Disruptiver Wandel und was nun?
Wie können wir in den unübersichtlichen und bewegten Zeiten wirksam bleiben?
Schon seit immer kennen wir Veränderungen, als Individuen und als Organisationen. Früher waren sie meistens, durch bestimmte Ereignisse ausgelöst, über bestimmte Zeit geplant und umgesetzt bis der neue Zustand zu einer neuen, stabilen Normalität geworden ist. In den letzten Jahren reden wir aber zunehmend von Disruptionen und die Welt scheint plötzlich voll davon zu sein. Dabei bezeichnet Disruption einen intensiven Wandel über vergleichsweise kurzer Zeit. Sei es durch technologische Durchbrüche, politische Umbrüche oder (Poly-)Krisen: Disruptionen führen zu großer Unsicherheit. Die Dynamiken die sie auslösen sind äußerst komplex, so dass die Folgen in ihrer Gänze kaum zu antizipieren sind und somit praktisch ungewiss. Daher wirken Disruptionen auch stark emotionalisierend und lösen Angst, Wut, Hilflosigkeit und Ohnmacht aus.
Einige Folgen dieser stark beschleunigten, äußerst komplexen Dynamiken und einhergehender Unsicherheit sind inzwischen deutlich wahrnehmbar und beispielsweise durch das Phänomen „Great Exhaustion“ - Erschöpfungskrise - in der Arbeit beschrieben. Neueste Studien zeigen, dass fast zwei Drittel der Führungskräfte in Deutschlands Unternehmen erschöpft sind. Eine der ausschlaggebenden Herausforderungen ist, aufgrund der begrenzten Ressourcen, die stets notwendige Priorisierung zwischen dem operativen Alltagsgeschäft und den notwendigen, innovativen Veränderungsschritten um der neuen Normalität zu begegnen.
Auch wenn die beschriebene Situation verständlicherweise Zukunftsängste auslösen kann, ist sie gleichzeitig eine Riesenchance für die Unternehmen und die Arbeitswelt, aber auch für die Gesellschaft und die Umwelt. Sie zwingt uns dazu unsere Geschäftsmodelle sowie Arbeitsorganisation und -kultur zu überdenken und in unseren Organisationen Resilienz und Anpassungsfähigkeit zu entwickeln, um in der neuen Normalität bestehen zu können. Sie erfordert einen Paradigmenwechsel, da die bisher gewohnte Denkweise, charakterisiert durch langfristige Ziele und detaillierte Planung, nicht mehr sinnvoll ist.
Unser erprobter und praxisorientierter Ansatz des Project-Driven Change-Management ermöglicht es Organisationen, sich zukunftsfähig aufzustellen und sicher durch bewegte Zeiten zu navigieren. Der Ansatz integriert Fachwissen aus Systemtheorie, Agilität, Psychologie, Organisationsentwicklung und Projektmanagement basierend auf 35 Jahren Beratungserfahrung und verbindet funktional klare Struktur mit agiler Flexibilität, wobei Menschen und Zusammenarbeit konsequent im Fokus stehen. Es handelt sich also nicht um ein Patentrezept für alle Organisationen, sondern viel mehr um einen Ansatz zur Erarbeitung einer maßgeschneiderten, ganzheitlich betrachteten Vorgehensweise, um die Menschen dort abzuholen wo sie stehen.
Unabhängig davon, ob ein Veränderungsimpuls als Reaktion auf veränderte innere oder äußere Bedingungen entsteht oder es sich um einen visionären, innovationsgetriebenen Transformationsprozess handelt um die Zukunftsfähigkeit zu sichern, braucht es aufgrund der Komplexität viele Mitdenkende, viel Fachexpertise und diverse Perspektiven. Darüber hinaus sind solche Prozesse auch stets von einer Einmaligkeit und Neuartigkeit geprägt. Darum lohnt es sich hier projekthaft zu arbeiten. Unsere Überzeugung ist, dass auch dann, wenn das angestrebte Ergebnis des Veränderungsprozesses abstrakt wirkt - wie beispielsweise eine neue Arbeitskultur etablieren oder das Einführen vom agilen Arbeiten - ist es sinnvoll diese Prozesse durch Projekte bearbeitbar zu machen. Dabei sorgt unsere umfangreich und branchenübergreifend erprobte „Prozesskompetenz im Projekt“ dafür die zum Projekt, Team und der Organisation passende Vorgehensweise zu entwickeln, welche sowohl eine Struktur bietet als auch notwendige Flexibilität zulässt. Projekte werden sicher erfolgreich, wenn alle vier zugrundeliegenden Prozessebenen angemessen organisiert werden: Neben dem fachlichen Produktentstehungsprozess sind hervorragende Planung und Controlling, bewusste Gestaltung des Teamentwicklungsprozesses für konstruktive Zusammenarbeit der Beteiligten und die passgenaue Einbindung des Projekts in die Entscheidungsprozesse notwendig. Mehr erfahren
Um die Menschen für die immer anspruchsvolleren und ressourcenintensiven Veränderungsprozesse zu aktivieren und zu motivieren, braucht es zunächst eine überzeugende Vision, welche einen wirksamen Anreiz bietet, sowohl psychologisch als auch strategisch/faktisch. Da die Change-Projekte stets von komplexen Emotionsdynamiken aller Betroffenen geprägt sind, gehören auch Widerstand und Gegenwind automatisch mit dazu. Deshalb braucht es, neben der Vision und dem prozesskompetenten Projektmanagement, auch weitere Erfolgsfaktoren: Klares Change Leadership, gelungene Kommunikation, sinnvolle Beteiligung und Qualifizierung und Befähigung.
Klares Change Leadership beantwortet für alle Mitarbeitenden die Frage: Wer steht in der Organisation mit vollem Commitment für diese Veränderung? Die Person(en), die zum Change Leadership gehören, zeichnen sich durch visionäres Denken und Mobilisierungsfähigkeit aus. Sie motivieren, fördern und befähigen aktive Mitgestaltung des Wandels aller Beteiligten. Dabei liegen im Fokus sowohl der Prozess des Change-Projektes selbst, aber auch ganz besonders die Emotionsdynamiken der Stakeholder.
Eine gelungene Kommunikation ist das Rückgrat des Change-Prozesses und sollte sorgfältig und mitfühlend geplant sein. Dabei ist es wichtig, alle Betroffenen zu identifizieren, differenziert zu betrachten und ihre jeweiligen Perspektiven mit Empathie nachvollzuziehen. Darauf basierend lässt sich eine angemessene Form der Ansprache und ein geeigneter Zeitpunkt für die jeweilige Zielgruppe finden, um auf deren Betroffenheit einzugehen.
Sowohl für die Akzeptanz des Change-Projektes als auch um die relevanten Perspektiven funktional einzubinden, ist eine sinnvolle Beteiligung der Stakeholder erfolgsentscheidend. Dabei ist Beteiligung an sich kein Selbstzweck, sondern erst dann sinnvoll wenn die Beteiligten tatsächlich die Möglichkeit haben mitzugestalten, einen Beitrag zu leisten und auf dieser Weise auch selbst Fürsprecher:innen für das Change-Projekt zu werden. Denn die Mitarbeitenden sind oft unsicher, ob sie den neuen Anforderungen, die Veränderungsprojekte mit sich bringen, auch gewachsen sind. Deshalb sind Qualifizierung und Befähigung für den Übertrag der Ergebnisse des Change-Projekts in die gelebte Normalität entscheidend. Ein Befähigungskonzept geht dabei weit über eine Schulung hinaus und fokussiert die tatsächlichen Bedürfnisse der jeweiligen Zielgruppe.
Fühlst Du Dich zum Austausch angeregt oder hast Du Fragen dazu? Neda Djordjevic steht Dir gerne zur Verfügung.
Neda Djordjevic
