Remote Kaminabend zur Digitalen Transformation: Klappe, die Dritte
Zum nunmehr dritten Mal in diesem Jahr trafen sich am 04. Juni 2020 Geschäftsführer*innen und Führungskräfte am virtuellen Kamin zum Expertenaustausch über die digitale Transformation.
Wieder ging es darum, wie sich die digitale Transformation organisatorisch und kulturell gestalten lässt. Diesmal haben wir uns mit 2 Fragen zu Strategie und Führung beschäftigt:
Wie lässt sich Strategie agilisieren und transparenter gestalten?
Agilität ist der große Hoffnungsträger, wenn es darum geht, der Dynamik in der digitalen Transformation zu begegnen. Doch reicht es nicht aus, wenn Projekte oder operative Abläufe agiler werden. Das gleiche sollte für die Strategiearbeit gelten, die eng mit der operativen Arbeit verzahnt sein muss.
Eine Möglichkeit, übergeordnete, strategische Ziele und kurzfristig, operative Ziele zu harmonisieren, ist die Strategieentwicklung über das Zielsystem OKR (Objectives and Key Results).
So kann ein agiler Prozess entstehen, geprägt von regelmäßiger Überprüfung und Anpassung des Zielsystems unter aktiver Einbindung der Mitarbeiter*innen.
Wichtig dabei ist die regelmäßige Priorisierung von Objectives, die Begrenzung von zu erzielenden Key Results, ebenso wie eine regelmäßige Retrospektive auf den Prozess.
Hier braucht es Übung und Justierung. Der Prozess des „darüber Sprechens“ sollte dabei als wichtiger Erfolgsfaktor betrachtet werden und zwar nicht nur auf Entscheiderebene, sondern im Dialog mit der Mitarbeiterebene.
Auch hier gilt: Weg von Buzzwords, hin zu funktionalen Lösungen, die bereits als MVPs (Minimal Viable Products) umsetzbar sind.
Partizipative Führung oder auch „Servant Leadership“ sind Begriffe, die ein neues Führungsverständnis umschreiben, das sich in der digitalen Transformation mehr und mehr durchsetzt.
Verantwortung abzugeben, bedeutet jedoch für Führungskräfte oft schmerzhaften Machtverlust und Unsicherheit bezüglich ihrer neuen Rolle. Diese geht eher Richtung „Care“ als „Command“ und sorgt dafür, dass Teams ermutigt und befähigt werden, in die Verantwortung zu gehen. Die Führungskraft wird zum Coach und ist dann erfolgreich, wenn das Team in weiten Teilen selbstorganisiert gut funktioniert.
Führungspersönlichkeiten wird es immer auch in Projekten und in agilen Organisationen brauchen. Um Verantwortung abzugeben, müssen sie spüren, dass sie in ihrer neuen Rolle auch wirksam und erfolgreich sein können.
Für die eine oder andere Führungskraft kann die Veränderung auch ein guter Zeitpunkt sein, aus einer Führungsverantwortung in eine fachliche Rolle zu wechseln. Dies setzt allerdings voraus, dass Fachkarrieren in der Organisation als ebenso wertig angesehen werden wie Führungskarrieren.
Für viele Organisationen ist die Neudefinition von Führung ein erheblicher Kulturwandel, der Zeit braucht und dessen Gelingen auch vom Reifegrad der jeweiligen Teams abhängt. Wenn seit Jahren die Führungskraft alles vorgibt, dann werden sich Mitarbeiter*innen schwer tun, plötzlich selbst in die Entscheiderrolle zu gehen. Verantwortung abzugeben geht eben nur, wenn sie auch jemand annimmt. Befähigung ist auch hier ein wichtiges Stichwort und zwar nicht nur für die Mitarbeiter*innen, sondern auch für die Führungskräfte.
